Unternehmenskultur nach der Coronazeit

Corona ist in aller Munde. Täglich erscheinen in Zeitungen und Magazinen Artikel, die sich mit dem Coronaphänomen beschäftigen. Und auch in Fernsehsendungen ist es ein oft wiederkehrendes Thema. In letzter Zeit gibt es auch immer mehr Artikel und einige Bücher, die Zukunftserwartungen nach der Coronazeit beschreiben. Kernfrage dabei ist u.a. : Wie verändert Corona die Wirtschaft und die Unternehmenskultur? So ist von dem Niederländer Bob de Wit, Professor für Strategic Leadership an der Universität Nijenrode in Den Niederlanden ein sehr interessantes Buch mit dem Titel „Society 4.0“ erschienen. Dieses Buch behandelt sehr ausführlich die Art und Weise, wie Corona die Gesellschaft ändern wird. Neulich fand ich im Internet einen sehr interessanten Artikel, der versucht, ein klares Bild der Veränderungen in Gesellschaft und Unternehmen nach der Corona-Zeit zu skizzieren. URL: nextexitfuture.com 

Hier eine kurze Zusammenfassung dieses Artikels. 

Wie Corona die Zukunft der Arbeit verändert 

Geschrieben von Ina Schlie

Ich möchte dieses Statement mit einem Zitat von Verena Pausder beginnen, die mit ihrem vor wenigen Tagen erschienenen Buch „Das Neue Land“ viele inspiriert und darin Ideen skizziert, wie Deutschland zukunftsfähiger und innovativer werden kann.

„ Corona ist ein Einschnitt in unser Leben. 

Das wird keiner je vergessen. Im Zeitraffer scheint sich aufzulösen, was bisher war. Gewohnheiten, Gewissheiten, Überzeugungen – alles auf dem Prüfstand. Gestoppt wurde ein Leben, wie wir es kannten – und das so schnell, so wirklich und so tiefgreifend wie es die Welt in den letzten Jahrzehnten nicht erlebt hat. In den vergangenen Jahren haben wir – auch ich – viel und wohl etwas arglos von Disruption gesprochen, dass sich Unternehmen, dass sich das politische und wirtschaftliche Leben radikal ändern müsse, damit wir zukunftsfähig bleiben. Jetzt haben wir gesehen, wie unbarmherzig Disruption ist – wenn nichts mehr ist, wie es gestern war, und was „radikal“ in Wirklichkeit bedeutet.“

Eines ist klar. Eine Arbeitswelt wie vor der Pandemie wird es nicht mehr geben. Nur, wie sieht die Zukunft aus? Was aus der Zeit vor Corona kann oder soll erhalten bleiben und wo hat ein Wandel begonnen, der nicht mehr aufgehalten werden kann? Walter Jochmann, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Kienbaum, sieht für die Unternehmen in der „Dramatik der Krise ein nie da gewesenes Momentum , das bahnbrechende Veränderungen auslösen wird.“  Doch wie genau hat die Pandemie die Arbeitswelt verändert und was erwartet uns noch?

Corona beschleunigt die digitale Transformation

Die Bertelsmann-Stiftung hat gemeinsam mit dem Münchner Kreis e.V. in ihrer Zukunftsstudie „Leben, Arbeit, Bildung 2035“  die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Arbeitswelt in Deutschland ins Visier genommen. Eine der wesentlichen Ergebnisse aus der Studie lautet, dass Corona die digitale Transformation in der Arbeitswelt beschleunigen wird – dies glauben ganze 92 Prozent der Befragten. 85 Prozent der Befragten glauben, dass Homeoffice und/oder mobile Arbeit sich zukünftig als alternative Arbeitsform durchsetzen wird, und dass digitale Tools zum gängigen Arbeitsalltag gehören werden. Sie erwarten, dass vor allem digitale Dienstleistungen und Kundenkommunikationskanäle weiterhin verstärkt zum Einsatz kommen werden und Arbeitsprozesse und -strukturen im neuen Modus bleiben werden.

Unsere Arbeitswelt wird diverser und Führung wird in Zukunft auf Vertrauen basieren müssen, so die Teilnehmer der Studie. Es wird eine Balance aus virtueller und physischer Präsenzkultur gefunden werden müssen. Das bedeutet besonders für traditionelle und hierarchisch aufgestellte Unternehmen eine gravierende Umstellung, speziell was die Mitarbeiterführung betrifft. Funktionierendes Digital Leadership ist für die Unternehmen somit essentiell geworden.

Was heißt Digital Leadership?
Für Heike Schönmann, Geschäftsführerin von nextexitfuture, bedeutet das, dass alle Möglichkeiten der modernen Kommunikation genutzt würden. Zudem seien folgende Führungsqualitäten enorm wichtig.

Zum einen geht es dabei um Vertrauen, also dass Führungskräfte sich auf ihre Mitarbeiter*innen verlassen. Insbesondere in Zeiten, in denen Teams auf Distanz geführt werden. Der zweite Punkt ist Partizipation. Das heißt, dass Mitarbeiter*innen in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und die Führungskraft nicht alleine Dinge beschließt. Ein weiterer Punkt sind flache Hierarchien; mit dem Effekt, dass Entscheidungswege deutlich kürzer werden. Noch ein wichtiger Aspekt ist eine offene Fehlerkultur. Mitarbeiter*innen dürfen Fehler machen, sie werden nicht abgestraft, sondern sie lernen daraus, und teilen dieses Lernen im Team – so dass alle daraus lernen.“

Insofern muss eine Atmosphäre geschaffen werden, die Lust auf Wandel macht sowie ein Wirgefühl vermittelt – und das alles auf Distanz. Für so manchen Manager ist das ungewohnt, wie eine Befragung der Unternehmensberatung Odgers Berndtson von rund 1100 Führungskräften zeigt. Demzufolge sehen zwei Drittel der Teilnehmer die Aufrechterhaltung der informellen Kommunikation als größte Herausforderung in virtuellen Teams.

Work-Life-Blending

Gerade einmal zwölf Prozent der Mitarbeiter arbeiteten vor Corona im Homeoffice. Schätzungen der Universität Mannheim zufolge hat sich der Anteil durch die Pandemie nun auf 25 Prozent mehr als verdoppelt. Ein Trend, der sich nach Ansicht von Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager (BPM), fortsetzen wird: „Alle, vom Azubi bis zum Aufsichtsrat, haben eine steile Lernkurve hingelegt.“ Sogar ein Recht auf Heimarbeit schlug Arbeitsminister Hubertus Heil vor. Viele Mitarbeiter genießen es, mehr Freiheiten bei ihrer Zeitplanung zu haben. Selbstorganisiert zu arbeiten, empfinden viele als Erleichterung. Andere fühlen sich im Homeoffice wie in sozialer Isolation und kämpfen mit den Herausforderungen aus dem Zusammenspiel von Privatem und Beruflichem. Genau dieses Zusammenspiel, gar Verschmelzen von Privatem und Beruflichem nennen Experten „Work-Life-Blending.“

Digitalisierung ja, Nachhaltigkeit nein?

Die zweite erkennbare Tendenz aus der Bertelsmann-Zukunftsstudie „Leben, Arbeit, Bildung 2035“ ist allerdings weniger erfreulich: die durch die Pandemie hervorgerufenen positiven Effekte für die Nachhaltigkeit einer digitalen Arbeitskultur wie z.B. weniger Dienstreisen, weniger Flüge, ein geringeres Verkehrs- bzw. Pendleraufkommen, das Andauern der Stadtflucht, die allgemeine Entschleunigung und die verstärkte Wahrnehmung der Bedürfnisse anderer werden voraussichtlich keine langfristige Wirkung haben. Nur 17 Prozent der Befragten erwarten, dass die Menschen auch nach der Krise nachhaltiger Leben und Arbeiten werden. Hier könnte aus Sicht der Studienteilnehmer nur politische Initiative helfen, um diesen Prozess nicht aufzuhalten bzw. wieder umzukehren. Eine Anpassung der gesetzlichen Rahmenbedingungen ggf. durch ein Recht auf mobiles Arbeiten – würde die Umsetzung von mehr Nachhaltigkeit in Betrieben unterstützen, so die Studie.

Schema für einen erfolgreichen Weg ins New Normal

Dr. Josephine Hofmann beschreibt im Blog des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), wie der Weg in die neue Normalität erfolgreich gelingen kann. Zunächst gilt es, die Erfahrungen der vergangenen Wochen auszuwerten und sie dann für die Strukturen einer neuen Arbeitswelt zu nutzen. „Die Lernerfahrungen der letzten Wochen sind zu wertvoll, um nicht systematisch genutzt zu werden. Ihre Mitarbeitenden sind die besten Experten Ihrer Arbeitswelt. Mobilisieren und nutzen Sie sie!“ Sie spricht zudem von einem neuen Leitbild, das es zu definieren gilt und organisationsweit gelten solle. „Wie viel Homeoffice, mobiles Arbeiten, Arbeit im Büro wollen Sie langfristig realisieren? Wollen Sie Mindestpräsenszeiten? Welche Reise-Policy wollen Sie entwickeln?“ Diese und viele weitere Fragen sollten unter Einbeziehungen von Führungskräften und Mitarbeitern neu beantwortet werden. Auch die virtuelle Zusammenarbeit mit Kunden in den vergangenen Wochen sollte überprüft und gegebenenfalls verbessert bzw. professionalisiert werden.

Technische und arbeitsrechtliche Voraussetzungen sind unabdingbar

Um dauerhaft erfolgreich in dieser neuen Arbeitswelt agieren zu können, wurde eine Überprüfung der IT unumgänglich. Von der Conferencing-Software bis hin zum geeigneten Diensthandy, um vom Prozessanfang bis zum -ende digital zu arbeiten, sollten viele Bausteine auf den Prüfstand gestellt werden. Dazu sind natürlich auch betriebliche Regelungen für digitales/mobiles Arbeiten erforderlich. Der Arbeitgeber muss sich Klarheit über neue Arbeitszeitregelungen, Zeiterfassung mit digitalen Tools oder der Abkehr von festen Arbeitszeiten verschaffen. Die Teams sollten hierfür die Freiheit bekommen, eine eigene Teamcharta zu entwickeln, so Hofmann, um zu verhindern, dass die Teammitglieder durch diese neu gewonnenen Freiheiten einander aus dem Blick verlieren. Diese neue Arbeitskultur benötigt zudem weiterhin Zeit für Begegnungen und Wertschätzung, um zu funktionieren. Zukunftsforscher Sven Gabor Janszky beschreibt, dass Unternehmen sich immer mehr zu sogenannten caring companies entwickeln müssen. Er erläutert dem Handelsblatt: „Fürsorgliche Firmen bauen Bindungen in das soziale Umfeld des Mitarbeiters auf Die Firma ein Stück weit Teil der Familie  – vor allem in Branchen und Regionen, wo der Fachkräftemangel besonders stark zu spüren ist. 

Der richtige Zeitpunkt ist jetzt

Dr. Axel Korge, ebenfalls Mitarbeiter des Fraunhofer IAO und Experte für Industrie 4.0, ist zuversichtlich und rät, nicht nur abzuwarten: „Die Zukunft bleibt ungewiss. Abzuwarten bis Klarheit besteht, stellt aber ein unkalkulierbares Risiko dar… Jedes Unternehmen sollte heute damit beginnen, Agilität zu entwickeln, also die Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen und den Umgang mit Ungewissheit zu lernen. Konkrete Strategien und Konzepte für die Unternehmensentwicklung werden sich im Verlauf des Veränderungsprozesses herauskristallisieren. Den ersten und schwierigsten Schritt hat Ihr Unternehmen bereits gemacht.“ Sogar die Automobilindustrie hat durch Corona damit begonnen, ihre Autos digital zu vertreiben. Audis Vertriebsvorständin Hildegard Wortmann schrieb in einem kürzlich veröffentlichten LinkedIn-Beitrag, dass die Digitalisierung der Schlüssel zum Erfolg sei. Händler in China seien die ersten gewesen, die die Corona-Krise getroffen habe. Die Audi-Partner vor Ort hätten kreative Lösungen gefunden, um mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und sogar neue Fans zu gewinnen. Alleine in China habe die Anzahl der Online-Transaktionen in den ersten drei Monaten 2020 die des Gesamtjahres 2019 um 19 Prozent übertroffen. Hier zeigt sich, wer frühzeitig auf Multi-Channel-Strategien gesetzt hat, konnte in der Corona-Krise davon profitieren.

Beschleuniger Corona langfristig nutzen

Die Unternehmen sollten jetzt die Zeit nutzen, um den Beschleuniger Corona, der in kürzester Zeit den Arbeitsalltag im Unternehmen notgedrungen verändert hat, langfristig zu nutzen. Viele Menschen haben die Umstellung ihrer Arbeit von einem auf den anderen Tag mit minimaler Unterstützung sehr selbstständig und erfolgreich gemeistert. Das bedeutet doch, Mitarbeiter finden Lösungen, wenn man sie lässt. Grundlage für einen dauerhaften und erfolgreichen Wandel ist hierfür allerdings ein festes Fundament aus geeigneter Technik, neuen Regelungen und einem neuen Selbstverständnis aller Mitarbeiter.

Verweise

https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/buerotrends-digitaler-traditioneller-gruener-corona-koennte-die-arbeitswelt-nachhaltig-veraendern/v_detail_tab_print/25865016.html

https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/zukunftsstudie-leben-arbeit-bildung-2035

https://www.nextexitfuture.com/digital-leadership-definition/

https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/buerotrends-digitaler-traditioneller-gruener-corona-koennte-die-arbeitswelt-nachhaltig-veraendern/v_detail_tab_print/25865016.html

https://blog.iao.fraunhofer.de/7-schritte-ins-new-normal-was-sie-jetzt-tun-sollten/

  https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/buerotrends-digitaler-traditioneller-gruener-corona-koennte-die-arbeitswelt-nachhaltig-veraendern/v_detail_tab_print/25865016.html

https://www.kfz-betrieb.vogel.de/rund-10000-einheiten-online-vertrieb-kommt-bei-audi-durch-corona-ins-rollen-a-928099/

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer, 04-01-2021

Wettbewerbskultur und Kulturwandel

Die Wettbewerbskultur – Einer gegen alle

Der Begriff Unternehmenskultur ist in letzter Zeit stark in den Fokus gerückt. Allerhand Entwicklungen, wie Digitalisierung, Globalisierung und der demographische Wandel  spielen dabei eine wichtige Rolle, die sowohl positive als auch negative Folgen mitsichbringen. Oft führt das in Unternehmen zu der Frage: “Müssen wir  die Unternehmenskultur nicht anpassen, bzw. ändern, um den modernen internationalen Anforderungen gerecht zu werden?”

Mit diesem Thema hat sich das Berliner Thema ausführlich beschäftigt und einen sehr interessanten Artikel im Internet veröffentlicht.

Quelle: berlinerteam.de/…/unternehmenskultur-kulturwandel-definition-beispiele-erfolgs-tippsDie bürokratische Kultur – Ordnung muss sein

 

Hier der dritte Teil des Artikels

Unser Beispiel

Eine Vertriebsorganisation

Die Geschichte der Unternehmenskultur

Bisher war in dieser Vertriebsorganisation ausgeprägtes Einzelkämpferverhalten belohnt worden: Der beste Verkäufer wurde ausgezeichnet, man hatte Einzelzielvereinbarungen, jeder Verkäufer verkaufte seine eigenen Produkte, man tat sich nicht zusammen, wenn Produkte sich hätten ergänzen können. Unter den Mitarbeitern herrschte extremer Wettbewerb: Wer macht den Deal? Kamen Konkurenz-Situationen auf, dann gab es ein großes Hauen und Stechen im Haifischbecken. Die Führung hatte nicht die Absicht dies zu unterbinden – im Gegenteil – man tolerierte und beförderte dieses Verhalten mit leichtem Schmunzeln. Schließlich fördert Wettbewerb den Ehrgeiz – und Konkurrenz belebt das Geschäft, oder nicht?

Wenn jemand gut verkaufte, dann war er der Star und konnte sich alles herausnehmen; wenn er Regeln brach und sich daneben benahm, brauchte er dennoch keine Sanktionen zu fürchten; er war ja wer. Ergo: Man muss sich einfach nur mit allen Mitteln gegen die anderen durchsetzen, dann läuft es auch.

Die Veränderung und wie sich die Unternehmenskultur trotzdem erhielt

Es geschah, dass sich die Welt dieses Unternehmens stark veränderte. Das Business wurde globaler: War es vorher ein nationaler Player mit national agierenden Verkäufern gewesen, so wurde das Geschäft nun international und erforderte internationale Zusammenarbeit. Es konnte beispielsweise passieren, dass ein Kunde aus London große Projekte in Berlin, Paris oder New York realisieren wollte. Und auch die Produkte wurden größer, komplexer und erklärungsbedürftiger. Statt nur zu Verkaufen, wurde von den Verkäufern oft auch eine ganze Menge Beratungsleistung in der Begleitung der Projekte erwartet

Es reichte nun nicht mehr aus, dass ein Verkäufer allein einen Kunden bediente: Man musste überregional und auch kompetenzmäßig zusammenarbeiten, um mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Kein einfaches Unterfangen, da die Mitarbeiter nicht gerade für ihre Teamfähigkeit bekannt waren.

Andere Unternehmen hatten das zuvor schon gut hinbekommen: Sie hatten internationale Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt. Aber in diesem Unternehmen wollte das seltsamerweise einfach nicht klappen. Dabei wurde die Führung nicht müde zu predigen “Jetzt arbeitet doch einfach zusammen! Stellt doch überregionale Teams auf!“

The winner takes it all

Die Mitarbeiter jedoch, deren Kernkompetenz es war ihre Siege allein zu erringen, trauten dem Braten nicht recht. Man wußte aus Erfahrung: Wollte man als Held aus einer Herausforderung herausgehen, so musste man die nötigen Kompetenzen ganz alleine aufbringen, musste seine Informationen unbedingt für sich behalten und sollte auch sonst nicht allzu viel teilen. Diese Art der Nicht-Kolaboration verfolgten die  Verkäufer auch weiter. Auf diese Weise hatte bisher der einzelne Mitarbeiter im firmeninternen Wettbewerb gewinnen können; jedoch im internationalen Wettbewerb scheiterte das Unternehmen.

Die Bemühungen der Führungskräfte blieben halbherzig, man veränderte das Belohnungssystem nicht und man wollte die Verkäufer keinesfalls beschneiden. Schließlich waren sie diejenigen, die auf dem heimischen Markt die Erfolge einfuhren. Was, wenn sie schlechter arbeiteten oder gar das Unternehmen verließen, weil man ihnen vorschrieb zusammenzuarbeiten, da ihre bisherige Verfahrensweise nun nicht mehr funktioniere? Nein, damit wollte man sie nicht gängeln, man ließ ihnen lieber auch weiterhin größtmöglichen Freiraum. Die Mitarbeiter nutzen diesen Freiraum, um die neuen Arbeitsweisen konsequent nicht umzusetzen. Da die Mitarbeiter freiwillig nichts änderten und es keine Anordnung gab, versuchte man auch weiterhin auf altem Wege in der neuen Welt zu bestehen. Das funktionierte natürlich nicht…

Bürokratische Kultur und Kulturwandel

Die bürokratische Kultur 

Der Begriff Unternehmenskultur ist in letzter Zeit stark in den Fokus gerückt. Allerhand Entwicklungen, wie Digitalisierung, Globalisierung und der demographische Wandel  spielen dabei eine wichtige Rolle, die sowohl positive als auch negative Folgen mitsichbringen. Oft führt das in Unternehmen zu der Frage: “Müssen wir  die Unternehmenskultur nicht anpassen, bzw. ändern, um den modernen internationalen Anforderungen gerecht zu werden?”

Mit diesem Thema hat sich das Berliner Thema ausführlich beschäftigt und einen sehr interessanten Artikel im Internet veröffentlicht.

Quelle: berlinerteam.de/…/unternehmenskultur-kulturwandel-definition-beispiele-erfolgs-tippsDie bürokratische Kultur – Ordnung muss sein

Hier der zweite Teil des Artikels

Unser Beispiel

Ein Konzern

Die Geschichte der Unternehmenskultur

In diesem Konzern war und ist Qualität ein sehr hohes Gut. Und sicher zu sein, dass die Qualität konzernweit ein gleichbleibend hohes Level hielt, hatten sich die wesentlichen Abteilungen die Mühe gemacht die überaus umfangreichen Prozesse für Kollegen und Nachwelt in Handbüchern festzuhalten. Für jedweden Vorgang gab es einen Prozess, für jeden Prozess eine Checkliste.

Was sollte da noch schief gehen? Man brauchte sich ja nur noch exakt an die Vorgaben zu halten. Und deshalb war es ein verpöntes Unding das nicht zu tun: Hielt sich ein Mitarbeiter nicht an den Prozess, so war er unten durch, war nicht mehr gern gesehen und bekam zu allem Übel auch noch disziplinarische Maßnahmen aufgebrummt. Das machte es deutlich attraktiver auszuführen, was im Handbuch stand, als eigenen, womöglich neuen Gedanken und Wegen zu folgen. Denn solcherlei Kreativität barg hohe Risiken.

Der lange Dienstweg

Selbstverständlich waren auch die Entscheidungskompetenzen en detail geregelt, bisweilen sogar centgenau: Selbst wenn ein Mitarbeiter nur eine Schachtel Kekse für eine Veranstaltung kaufen wollte, so musste er sich dafür die Unterschrift seines Vorgesetzten holen. Bei einem geringfügig höheren Betrag musste man noch ganz andere Geschütze auffahren: Hier wurde auch noch die Unterschrift des Bereichsleiters fällig.

Die Mitarbeiter entschieden nichts allein und hielten stets den Dienstweg ein. – Ordnung muss schliesslich sein. Deshalb gab es auch kein cross-funktionales Zusammenarbeiten bei dem sich jeder bereichsübergreifend mit jedem hätte austauschen können. Nein, Kommunikation funktionierte über das Linienprinzip: Der Mitarbeiter hatte seiner Führungskraft zu berichten, diese sprach mit der Führungskraft eines anderen Bereiches und diese wiederum gab die Ergebnisse frei nach dem Stille-Post-Prinzip an seine Mitarbeiter weiter. Direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereiche gab es nicht, denn diese hätte man nur schwer kontrollieren können.

Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt

Wie wir alle realisierte der Konzern, dass er in der neuen Zeit, in der Zeit von VUCA, angekommen war. Und natürlich wollte er sich dafür gut aufstellen und sein Gebaren komplett verändern: Der Konzern sollte jetzt schnell und flexibel sein – und auch kreativ.

Als Maßnahmen schienen geeignet, die Prozesse extrem zu verschlanken oder gar abzuschaffen, Entscheidungsspielräume zu vergrößern und crossfunktionale Zusammenarbeit zu  unterstützen. Als moralische Unterstützung versicherte man den Mitarbeitern, dass es nun auch eine Fehlerkultur gäbe, Fehler gewünscht seien und dass man ruhig ausprobieren könne. Soweit so gut.

Das Ergebnis? Sie ahnen es sicher schon: nichts.

Denn die proklamierte “neue Kultur” wurde nicht gelebt. Die Führungskräfte waren noch die alten. Sie nickten die neuen Vorgaben durch, machten aber weiter wie bisher: Tauchten Fehler auf, dann sparten sie nicht an Kritik und hielten sicherheitshalber die Entscheidungsfreiräume klein. Und auch die Mitarbeiter fuhren auf Nummer sicher und blieben lieber bei gewohnten Routinen: Sie hielten sich genau an die Prozesse und fragten weiterhin den Chef, um sich abzusichern.

Bereits seit 3 Jahren werden diese neuen Werte und Verfahrensweisen nun proklamiert, aber die Themen Freiheit, Geschwindigkeit und Kreativität wollen einfach nicht Fuß fassen. Der alte Führungsstil bleibt bestehen, die alte Kultur hält sich hartnäckig.

 

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz

Was versteht man unter interkultureller Kompetenz?

Es gibt zahllose Definitionen und Umschreibungen.

Erstens:

Die Summe aller Fähigkeiten, die notwendig sind, um mit Angehörigen anderer Kulturkreise einen Zustand der Gemeinsamkeit herzustellen, der nicht von bestimmten kulturspezifischen Eigenheiten und Vorstellungen dominiert wird.

Zweitens
Interkulturelle Kompetenz ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche und für alle Beteiligten zufrieden stellende Kommunikation, Begegnung und Kooperation zwischen Menschen aus Fremdkulturen.

Welche sind die Komponenten interkultureller Kompetenz?

1. Wissen

Wissen ist essentielle Vorbedingung für das eigene “richtige” Verhalten in bezug auf die Achtung von Kommunikationsnormen und die Bewältigung von Konfliktsituationen.

Wissen ist Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen interkultureller Kompetenz

2. Erfahrung

Erfahrungen nehmen eine Interimstellung zwischen Persönlichkeit und Wissen ein, indem sie die Persönlichkeit prägen und zur Wissensaufnahme beitragen.

3. Person

Eine interkulturell kompetente Person soll unter anderem folgende wichtige Fähigkeiten aufweisen:

4. Sachkompetenz

Diese Fähigkeit bildet die Grundlage interkultureller Kompetenz und beinhaltet folgendes:

Erstens das Wissen eigener kultureller Werte und Einstellungen;

Zweitens das Wissen fremder kultureller Werte und Einstellungen;

Drittens das Wissen um die mögliche Rivalität von Werten wie etwa Gerechtigkeit oder Solidarität.

5. Sozialkompetenz

Sozialkompetenz ist besonders in Interaktionssequenzen gefragt. Sozialkompetenz umfasst:

Erstens: die Fähigkeit, mit Streß umzugehen.

Zweitens: die Fähigkeit, Widersprüche und Konflikte in Interaktion und Kommunikation kulturadäquat auszutragen.

Drittens: die Fähigkeit, Empathie für das fremdkulturelle Individuum zu entwickeln.

6. Selbstkompetenz

Selbstkompetenz ist die Erkenntnis, wie das “ich” selbst von kulturellen Werten und Einstellungen beeinflußt wird und die Erkenntnis, welche Muster seiner Kultur oder welche Subkulturen seiner Kultur sein Selbstverständnis ausmachen.

7. Wahrnehmungssensitivität

Darunter versteht man die Fähigkeit, in Situationen möglichst viele wichtige Wirkfaktoren zu identifizieren und eine große Sensibilität für psychologische Einflußgrößen und Wirkungen an den Tag zu legen.

Hierzu benötigt man die Fähigkeit zur Perspektivübernahme, Offenheit und die Diversität von Wahrnehmungsebenen, das heißt ein breites Wahrnehmungsvermögen.

8. Orientierungswissen

Hierzu rechnet man die Fähigkeit zur Orientierung in unklaren und problematischen Situationen, die Diversität von Erklärungsebenen. Mit anderen Worten: Vielfalt von Erklärungsansätzen und die Struktur der Erklärungen, das heißt die Größe des Bezugs der Erklärung zu einer konkreten Situation.

9. Lernmotivation und Lernfähigkeit

Lernmotivation heißt in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einer Person, zu erkennen, wie wichtig interkulturelles Lernen ist und die Fähigkeit, anschließend angemessene Lernressourcen zu erschließen.

10. Handlungswissen

Eine interkulturell kompetente Person verfügt nicht nur über ein Verständnis des fremdkulturellen Orientierungssystems, das heißt Verständnis über die jeweiligen Kulturstandards, und dessen Auswirkungen auf das Verhalten eines zu einer Fremdkultur gehörigen Interaktionspartners, sondern auch über die Fähigkeit dieses Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen.

Zusammenfassung

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, in adäquater Weise unterschiedliche Kulturstandards, das heißt Werte, Normen, Regeln und Einstellungen von Menschen aus Fremdkulturen zu berücksichtigen und dadurch synergieträchtige Formen der Zusammenarbeit zu realisieren zur Gestaltung von Gemeinsamem.

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer, 12-04-2009

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

Kontakt:
C.J.M. Beniers

Amaliaplaats 2
2713 BJ Zoetermeer
The Netherlands

Telefon: +31 (0) 79 – 3 19 03 81
Mobile: +31 (0) 6 20618494

Email: beniers@beniers-consultancy.com
Webseite: www.beniers-consultancy.com

Kultur

Kultur

Es gibt unzählige Kulturdefinitionen. Eine moderne Definition lautet: „Kultur ist die mentale Programmierung des Geistes”.

Entsprechend dieser Ansicht ist Kultur die mentale Programmierung, die jedes Mitglied einer gegebenen Gemeinschaft, Organisation oder Gruppe erlebt und entsprechend der er voraussichtlich folgerichtig handeln wird.

Kultur, so verstanden, enthält eine Menge „alltäglicher und gewöhnlicher Dinge des Lebens: begrüßen, essen, zeigen oder verbergen von Emotionen, Körperdistanz zu anderen, lieben oder Körperhygiene“. Im Licht der obigen Definition ist es auch nicht schwieirig, das Phänomen des Kulturschocks zu erklären: Er ist die mentale Reaktion auf fremde Software.

Neben obenerwähnter Definition gibt es noch zahllose andere. Alle Definitionen aber betrachten Kultur als ein Orientierungssystem, das allen Mitgliedern einer Gemeinschaft vertraut ist. Dieses Orientierungssystem beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder einer Gemeinschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein spezifisches Handlungsfeld für Individuen, die sich der Gesellschaft zugehörig fühlen. Zentrale Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems lassen sich als Kulturstandards definieren.

Unter Kulturstandards versteht man diejenigen Werte, Normen, Regeln innerhalb einer Kultur, die sich auf Denken, Wahrnehmen, Urteilen und Handeln ihrer Mitglieder auswirken.

Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert. Zentrale Kulturstandards einer Kultur können in einer anderen Kultur völlig fehlen oder nur von peripherer Bedeutung sein. Verschiedene Kulturen können ähnliche Kulturstandards aufweisen, die aber von unterschiedlicher Bedeutung sind und unterschiedlich weite Toleranzbereiche aufweisen. In diesem Zusammenhang kann das Problem unterschiedlichen Bedeutung der Pressefreiheit zwischen China einerseits und Europa und den USA andererseits erwähnt werden.

Kultur ist ein kollektives Phänomen, da man sie zumindest mit Menschen teilt, die im selben sozialen Umfeld leben. Kultur ist erlernt. Wir machen uns Kultur zu eigen, indem wir sie erlernen. Das findet in der Familie statt, in der Schule, in Jugendverbänden, Sportvereinen, am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft.

Die mentale Programmierung des Menschen kann in drei Bereiche unterteilt werden:

Erstens: Persönlichkeit

Darunter versteht man die einzigartige persönliche Kombination mentaler Programme eines Individuums, die es mit keinem anderen Menschen teilt.

Zweitens: Kultur

Kultur ist erlernt und nicht ererbt. Kultur leitet sich aus unserem sozialen Umfeld ab, nicht aus unseren Genen.

Drittens: Natur

Die menschliche Natur ist das, was allen Menschen gemeinsam ist. Sie stellt die universelle Ebene in unserer mentalen Software dar. Wir haben sie mit unseren Genen ererbt. Wie z.B. die menschliche Fähigkeit, Angst, Freude zu empfinden, die Fähigkeit, die Umgebung zu beobachten und mit anderen Menschen darüber zu sprechen. Die Art und Weise aber, wie man seine Angst, Freude usw. zum Ausdruck bringt, ist kulturbedingt.

Wie entwickelt sich nun Kultur?

In der Anfangsphase gibt es grundlegende Orientierungs- und Verhaltensmuster.

In der zweiten Phase schlagen diese in konkretisierten Wertvorstellungen nieder.

Diese Wertvortellungen nun müssen über längere Zeit lebendig gehalten werden. Dazu bilden sich Symbolsysteme als Darstellungs-und Vermittlungsmuster heraus.

Wie manifestiert sich Kultur?

Bei den Manifestationen der Kultur unterscheidet man:

Erstens: Symbole:

Symbole sind Worte, Gesten, Objekte mit bestimmter Bedeutung, die nur von denjenigen verstanden werden, die der gleichen Kultur angehören. Zum Beispiel die Symbole beim Militär (Zapfenstreich) oder im Bereich des Sports. Oder die Worte einer Fachsprache, ebenso wie Kleidung, Haartracht, Flaggen usw.

Zweitens: Helden:

Helden sind Personen (tot oder lebend), auch Comic-Figuren, die Eigenschaften besitzen, die in einer Kultur hoch angesehen sind. Sie dienen als Verhaltensvorbilder. Z.B. der Verkäufer des Monats oder der beste Professor des letzten Studienjahres. Und die Comic-Figur Asterix in Frankreich und Snoopy in den USA.

Drittens: Rituale:

Rituale sind kollektive Tätigkeiten, die zum Erreichen der angestrebten Ziele eigentlich überflüssig sind, innerhalb einer Kultur aber als sozial notwendig gelten: sie werden also um ihrer selbst willen ausgeübt. Z.B. Formen des Grüßens, soziale und religiöse Zeremonien.

Viertens: Werte:

Werte gehören zu den ersten Dingen, die ein Kind lernt, nicht bewusst, sondern implizit. Entwicklungspsychologen gehen davon aus, dass das Grundwertesystem bei den meisten Kindern im Alter von zehn Jahren fest verankert ist und Änderungen nach diesem Alter schwierig sind. Viele der eigenen Werte sind dem betreffenden Menschen nicht bewusst, weil er sie so früh im Leben erworben hat. Man kann darum nicht über sie diskutieren, und für Außenstehende sind sie nicht direkt wahrnehmbar. Man kann lediglich aus der Art und Weise, wie Menschen unter verschiedenen Umständen handeln, auf sie schließen.

Werte sind Ideen, Orientierungen oder Verhaltensweisen, die vom Einzelnen, einer Gruppe, Gemeinschaft oder innerhalb von sozialen Systemen, das heißt Kulturkreis, Gesellschaft, Organisationen für wichtig, gut und erstrebenswert angesehen bzw. geschätzt, respektiert und gelebt werden.

Werte beeinflussen Handlungen und Urteile jenseits von unmittelbaren Zielen und über eine konkrete Situation hinaus. Werte bezeichnet man als eine allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen. Werte sind Gefühle mit einer Orientierung zum Plus- oder zum Minuspol hin: böse-gut, schmutzig-sauber, rational-irrational, natürlich-unnatürlich.

Man unterscheidet folgende Werte:

Erstens: Materielle Werte:

Diese besitzen einen bloß relativen Wert als Mittel zur Erreichung übergeordneter Ziele. Sie gewinnen ihre Wertqualität durch Bezug auf höhere Werte. Z.B. Kapital, sichere Autos, nutzerfreundliche IT usw.

Zweitens: Ideelle Werte:

Sie haben einen intrinsischen Wert und werden um ihrer selbst willen erstrebt oder respektiert. Sie können auch der Erreichung anderer Ziele, höherer Werte oder Güter dienen. Beispiel: Wissen, Ästhetik, Wohlbefinden, Kunst, Tugenden, Freundschaft, Religion.

Drittens: Ethische Werte:

Diese stellen höchste Güter oder letzte Ziele menschlicher Existenz dar. Sie dienen als Maßstab zur Konkretisierung bzw. Begründung ethischer Prinzipien, Normen und Regeln. Beispiel: Freiheit, Würde, Gerechtigkeit, Frieden, Gemeinwohl, Gesundheit, Weisheit.

Viertens: Soziale Werte:

Wichtigster sozialer Wert in:

Dänemark: Selbstrespekt

Fünftens: Normen

Auch Normen zählen zu den Manifestationen einer Kultur. Normen definieren mögliche Verhaltensweisen in einer sozialen Situation und geben Verhaltensregelmäßigkeiten an. Sie sind gesellschaftlich und kulturell bedingt und daher in den Kulturen verschieden und auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung wandelbar.

Normen sind konkrete Vorschriften, die das Verhalten betreffen. Die Einhaltung von Normen wird durch Sanktionen garantiert (Belohnung oder Bestrafung). Diese Sanktionen können durch die Mitmenschen erfolgen oder durch Personen in einer bestimmten Machtposition Beispiel: Wir halten Verkehrssicherheit für sehr wichtig. Das ist ein allgemein anerkannter Wert. Aus diesem Wert leitet sich als Norm ein Tempolimit z. B. in den Straßen in der Innenstadt ab.

Normen sind von den meisten Gesellschaftsmitgliedern (sozialen Akteuren) akzeptierte und vertretene Vorstellungen, Handlungsmaximen und Verhaltensmaßregeln wie z. B., dass man beim Essen nicht schmatzt, dass man sich den Hosenschlitz in einem unbeobachteten Moment zuzieht, oder dass man alte Menschen nicht anrempelt. Soziale Normen strukturieren so die Erwartungen der Interaktionspartner in einer Situation und machen das Handeln und Reagieren in einem gewissen Maße vorhersagbar, sie reduzieren daher Komplexität im sozialen Miteinander, engen aber die Verhaltensmöglichkeiten auch ein.

Normen werden häufig aus ethisch-moralischen Zielvorstellungen, das heißt aus Werten abgeleitet. Verhält sich jemand entsprechend einer Norm, ohne dabei bewusst an die mit dieser Norm verbundenen Sanktionen zu denken, so hat er die Norm internalisiert. Normen dienen dazu, dass soziales Handeln vereinfacht wird, durch die Existenz von Normen wird es möglich Erwartungen über das Verhalten anderer Personen zu bilden.

Bei den Normen unterscheidet man:

a. funktionale Normen

Dabei gilt die Funktion einer technischen Einrichtung oder eines Organismus als Maßstab dafür, was als “normal” zu gelten hat. Wenn eine Grippewelle eine Bevölkerung zu 60% durchseucht hat, mag das “statistisch” normal sein. Der menschliche Körper ist aber in seiner Funktion beeinträchtigt und hat keine “Normalfunktion”.

b. ideale oder moralische Normen

Dabei wird ein idealer oder moralischer Wert erstellt, an dem gemessen wird, was “normal” ist. Die sportlichen Normen für die Olympiaqualifikation sind ein Beispiel für ideale Normen. Die sittlichen und christlichen Normen sind ein Beispiel für moralische Normen.

c. Sittliche Normen

Eine sittliche Norm setzt dem Handeln Wertmaßstäbe, z. B. “Behandle deinen Mitmenschen so, wie du selbst behandelt werden willst”. Für mündige Menschen gewinnen Handlungsnormen nicht schon dadurch Gültigkeit, dass sie gegeben sind, sondern ihr Verpflichtungscharakter ergibt sich nach verantwortlicher Prüfung. Eine Norm, die nicht auf einem Wert gründet, hat keine sittliche Bindekraft.

Zum Schluss möchte ich noch einige Bemerkungen zum kulturellen Relativismus machen.

Möglichkeiten zum Zusammentreffen mit anderen Kulturen und mit Ansichten, die in ihnen ihren Ursprung haben, wachsen ständig. Reisen und Medien geben Einsicht in die Relativität unserer eigenen Kulturstandards. Wichtig dabei ist, dass unsere Wahrnehmung der Realität keineswegs universell ist. Es gibt also keinen Grund, zu glauben, dass unsere Normen und Werte besser sind als die, an denen eine andere Kultur festhält.

Wenn man eine fremde Kultur beobachtet, ist ein gewisser vorübergehender Ausschluß des Urteilens notwendig. Man muss immer daran denken, dass die eigene Perspektive die Tendenz hat, subjektiv zu sein, und dass eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann.

Kultureller Relativismus kann allerdings zu einem schwierigen ethischen Problem führen. Wenn eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann, wie sieht es dann mit Kulturen aus, die beispielsweise das Töten von Menschen billigen?

(1) C.J.M. Beniers. Managerwissen Kompakt. Interkulturelle Kommunikation. Hanser Verlag München/Wien 2006. ISBN: 3-446-40220-9.

C.J.M. Beniers

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© Copyright 2009

15-04-2009

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse der Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landespezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

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Telefon: +31 (o) 79 – 3 19 03 81
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Webseite: www.beniers-consultancy.com

Warum ist interkulturelle Kompetenz notwendig?

Warum ist interkulturelle Kompetenz notwendig?

„Die spinnen, die Römer!“ Eine Aussage, die Obelix (in dem Comic „Asterix und Obelix“) bei Kontakt mit den Römern oft und gerne wiederholt. In diesem Comic erfreuen wir uns an Stereotypen, an egozentrischen Sichtweisen, an der Unfähigkeit, sich in den anderen Hineinzuversetzen. Versteht Obelix eine Handlungsweise der Römer nicht, fragt er nicht nach den römischen Gebräuchen oder Sitten, sondern er definiert dieses Verhalten aus seiner sicheren Gewissheit im Mittelpunkt der Welt zu stehen und aus seiner ureigenen gallischen Perspektive.

In unserem Geschäftsleben wäre so eine Einstellung fatal. Die Kommunikation zwischen Menschen, die dem gleichen Kulturkreis angehören, ist ja schon nicht immer einfach, aber ungleich schwieriger ist die Kommunikation zwischen unterschiedlichen Kulturen. Hier sind nicht nur die individuellen, sondern auch die kulturspezifischen Eigenheiten des Gegenübers zu beachten. Ob es sich beispielsweise um Begrüßungsrituale, Gesprächspausen, Körperdistanz oder die Bedeutung des Lachens handelt, alles was wir sagen, tun oder denken ist kulturell geprägt. Soll die interkulturelle Kommunikation erfolgreich sein, dann ist also eine besondere interkulturelle Sensibilität, eine besondere interkulturelle Kompetenz notwendig.

Wir leben in einer Zeit zunehmender Globalisierung. Internationale Kontakte sind an der Tagesordnung. Kaum eine Firma, die nicht exportiert oder importiert, viele Firmen haben global verteilt Tochterunternehmen, Joint-Ventures oder sonstige Kooperationen.

Dadurch werden die Anforderungen an deutsche Führungskräfte (Expatriates) komplizierter. Es kommt nicht nur auf fachliche Kompetenz, sondern vor allem auf soziale Kompetenz an. Wollen sie erfolgreich sein, müssen sich Führungskräfte schnell an neue und unterschiedliche Situationen anpassen können, auch in Bezug auf Situationen, die im Vergleich zur eigenen Kultur verschieden sind. Die Anforderungen einer interkulturellen Situation sind allerdings mit dieser situativen Anpassungsfähigkeit nicht zu bewältigen, zu komplex, zu verschieden sind Denken oder Handeln.

Ein „diversity management“, also ein Management der Mannigfaltigkeit, wird eine immer wichtigere Rolle in Unternehmen spielen. Durch die Ergrauung der deutschen Bevölkerung werden immer mehr ausländische Mitarbeiter Stellen in deutschen Unternehmen einnehmen. Kulturell homogene Teams innerhalb einer Firma wird es immer seltener geben. Hinzu kommt, dass die Projekt- oder Teamarbeit längst nicht mehr auf einen Standort oder eine Region beschränkt ist. Projekte, bei denen beispielsweise der Programmierer in Indien, der Entwickler in Frankreich, der Produzent in China sitzen und die Federführung in Deutschland liegt, sind schon längst nicht mehr die Ausnahme. Die Zukunft gehört interkulturellen Teams, die von allen Beteiligten interkulturelle Kompetenz fordern. Führungskräfte, Vorgesetzte und Kollegen müssen Fähigkeiten zur Bewältigung interkultureller Überschneidungssituationen aufweisen.

Wer die interkulturellen Herausforderungen nicht lösen kann, wird über kurz oder lang das Nachsehen haben. Etwa die Hälfte aller interkulturellen Verhandlungen scheitern aufgrund der mangelnden interkulturellen Kompetenz der Beteiligten. Projekt- oder Teamarbeit ist ohne interkulturelle Kompetenz ungleich schwieriger, viel Zeit und damit auch viel Geld gehen unnötigerweise verloren. Wer im Wettbewerb bestehen will – ob als Unternehmen oder als Person – der muss diese interkulturelle Herausforderung erfolgreich bewältigen können.

Tipp

Notwendigkeit interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz bzw. erfolgreiche interkulturelle Kommunikation setzt Wissen voraus: Was heißt Kultur? Welche Dimensionen der Kultur gibt es? Was ist interkulturelle Kompetenz und welche Hindernisse sind zu überwinden? Was heißt interkulturelle Kommunikation? Was ist dabei zu beachten? Und schließlich: wie lassen sich interkulturelle Verhandlungen meistern? Das sind die zentralen Fragen, die es im Kontakt mit anderen Kulturen zu beantworten gilt.

(1) C.J.M. Beniers. Managerwissen Kompakt. Interkulturelle Kommunikation. Hanser Verlag München/Wien 2006. ISBN: 3-446-40220-9.

C.J.M. Beniers

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29-05-2012

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse der Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landespezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

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Notwendige Einstellung: Kultureller Relativismus

Notwendige Einstellung: Kultureller Relativismus

Möglichkeiten zum Zusammentreffen mit anderen Kulturen und mit Ansichten, die in ihnen ihren Ursprung haben, wachsen ständig. Reisen und Medien geben Einsicht in die Relativität unserer eigenen Kulturstandards. Es stellt sich heraus, dass unsere Wahrnehmung der Realität keineswegs universell ist. Es gibt keinen Grund, zu glauben, dass unsere Normen und Werte besser sind als die, an denen eine andere Kultur festhält.

Es gibt keine signifikanten Standards, um Kulturen hierarchisch anzuordnen. Was zu einer Zeit an einem Ort richtig ist, kann an einem anderen Ort falsch sein. Anthropologische Daten zeigen an, dass sogar moralische Richtigkeit oder Falschheit von Ort zu Ort variieren. Deshalb gibt es keine Rechtfertigung, eine Gruppe als besser/höher oder schlechter/niedriger als eine andere einzuschätzen.

Wenn man eine fremde Kultur beobachtet, ist ein gewisser vorübergehender Ausschluss des Urteilens notwendig. Man muss immer daran denken, dass die eigene Perspektive die Tendenz hat, subjektiv zu sein, und dass eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann. Andererseits kann es sehr wertvoll sein, Fremdperspektiven auf die eigene Kultur zu projizieren.

Kultureller Relativismus kann allerdings zu einem schwierigen ethischen Problem führen. Wenn eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann, wie sieht es dann mit Kulturen aus, die beispielsweise das Töten von Menschen billigen?

Tipp

Kultureller Relativismus

Kulturen lassen sich kategorisieren, d. h. nach bestimmten Dimensionen einordnen. Hier sind es vor allem die Dimensionen von Hofstede und Trompenaars & Hampden-Turner, die sich sehr gut für eine erste Einordnung eignen. Auch die Unterscheidung in monochrone und polychrone Kulturen ermöglicht eine gute Einschätzung.

(1) C.J.M. Beniers. Managerwissen Kompakt. Interkulturelle Kommunikation. Hanser Verlag München/Wien 2006. ISBN: 3-446-40220-9.

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Vertrauen in interkulturellen Zusammenhängen

Vertrauen in interkulturellen Zusammenhängen

Vertrauen

1. Selbstvertrauen

Vertrauen bekommt man nicht umsonst. Vertrauen muss man “verdienen”. Man muss sich anstrengen, das Vertrauen anderer Personen zu gewinnen. Das ist aber nicht so einfach.

Frage nun ist: Wie kann man Vertrauen aufbauen? Wie kann man Vertrauen zu Menschen aus anderen Ländern mit ihren oft altangestammten Sitten und Gewohnheiten gewinnen? Die Praxis zeigt, dass, wenn man erfolgreich Vertrauen zu anderen aufbauen will, man ein Höchstmaß an Selbstvertrauen, das heißt Vertrauen zu sich selber haben soll. Denn ohne Selbstvertrauen wirkt man unsicher auf andere. Und das ist nicht gerade ein solide Grundlage zum Vertrauensaufbau.

Es gibt Menschen, die weisen Selbstvertrauen auf, und es gibt solche, die haben es nicht. Diejenigen, die es haben, schauen uns geradewegs in die Augen und schütteln uns fest die Hand. Solche Menschen scheinen ein Abonnement auf die guten Plätze des Lebens zu haben. Diejenigen, die es nicht haben sind die ewigen Zweiten. Es sind diejenigen, die zum Beispiel nicht den Mut haben, eine bestimmte Bitte abzulehnen und dadurch “Ja” sagen. Obschon sie lieber “Nein” gesagt hätten!

2. Selbstvertrauen stärken

Wir haben verschiedene Möglichkeiten, unser Selbstvertrauen zu stärken. Wichtig ist nur, dass wir diese konsequent nutzen und einsehen, dass die Arbeit an unserem Selbstver-trauen nicht eine kurzfristige Übung ist.

Drei Ansatzpunkte:

Kopf (Denken)

Herz (Fühlen)

begegnen;

von Unsicherheit systematisch reduzieren

Hand (Handeln)

http://www.3p-gmbh.ch/img/3p/dok/selbstvertrauen.pdf

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer

11-06-2012

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Dimensionen nationaler Kulturen Teil 1

Dimensionen nationaler Kulturen Teil 1

Dimensionen nationaler Kulturen nach Hofstede-1 (1)

Prof. Dr. G. Hofstede hatte Gelegenheit, eine aus Erhebungen gewonnene umfangreiche Datenmenge über die Werte von Menschen in über 50 Ländern auf der ganzen Welt zu untersuchen. Diese Menschen arbeiteten in den jeweiligen Niederlassungen von IBM. Die Auswertung dieser Daten brachte kulturelle Dimensionen zutage. Hofstede unterscheidet folgende kulturelle Dimensionen:

Machtdistanz

Definition:

Das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.

Die arabischen Ländern sind beispielsweise Gesellschaften, in der ungleiche Machtverhältnisse hohe Akzeptanz in der Bevölkerung finden, im Gegensatz zu Großbritannien oder den Niederlanden. Die Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und großer Machtdistanz zeigt diese Tabelle:

Kennzeichen der Machtdistanz

(1) Prof. Dr. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden

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15-06-2012

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Dimensionen nationaler Kulturen Teil 2

Dimensionen nationaler Kulturen Teil 2

Dimensionen nationaler Kulturen nach Hofstede Teil 2 (1)

Kollektivismus versus Individualismus

Definition Individualismus:

Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind: Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.

Definition Kollektivismus:

Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.

USA liegt in der Individualismusskala ganz vorne, „vom Tellerwäscher zum Millionär“ liegt in der individualistischen Weltanschauung begründet. Der Einzelne hat sein Leben in der Hand und ist selber dafür verantwortlich (siehe auch Pocket Power Managerwissen kompakt: USA). Arabische oder asiatische Länder sind eher kollektivistisch orientiert. Hier richtet der Einzelne seine Handlungen nach den Bedürfnissen der Gruppe.

Beispiele:

Beispiel Missverständnis zwischen Individualisten und Kollektivisten

Ein amerikanisches Unternehmen hat in Südkorea eine Tochtergesellschaft gegründet. In dieser Tochtergesellschaft werden komplizierte Herstellungsverfahren durchgeführt. Darum arbeiten da viele amerikanische Manager. Einer dieser Manager hat eine Gruppe von südkoreanischen Mitarbeitern mit einer Aufgabe zur Lösung eines Problems bei einem Herstellungsverfahren beauftragt. Nach einigen Tagen traf der Manager den Leiter der südkoreanischen Gruppe und fragte diesen, ob man schon eine Lösung gefunden hat. Der Südkoreaner schaute den Manager verärgert an, schwieg und lief davon. Was hat der Amerikaner falsch gemacht? Er hätte die ganze Gruppe zu sich bestellen und dann seine Frage stellen sollen. Südkorea ist ja eine kollektivistische Gesellschaft!

(1) Prof. Dr. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer

24-06-2012

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