Die Wettbewerbskultur – Einer gegen alle

Der Begriff Unternehmenskultur ist in letzter Zeit stark in den Fokus gerückt. Allerhand Entwicklungen, wie Digitalisierung, Globalisierung und der demographische Wandel  spielen dabei eine wichtige Rolle, die sowohl positive als auch negative Folgen mitsichbringen. Oft führt das in Unternehmen zu der Frage: “Müssen wir  die Unternehmenskultur nicht anpassen, bzw. ändern, um den modernen internationalen Anforderungen gerecht zu werden?”

Mit diesem Thema hat sich das Berliner Thema ausführlich beschäftigt und einen sehr interessanten Artikel im Internet veröffentlicht.

Quelle: berlinerteam.de/…/unternehmenskultur-kulturwandel-definition-beispiele-erfolgs-tippsDie bürokratische Kultur – Ordnung muss sein

 

Hier der dritte Teil des Artikels

Unser Beispiel

Eine Vertriebsorganisation

Die Geschichte der Unternehmenskultur

Bisher war in dieser Vertriebsorganisation ausgeprägtes Einzelkämpferverhalten belohnt worden: Der beste Verkäufer wurde ausgezeichnet, man hatte Einzelzielvereinbarungen, jeder Verkäufer verkaufte seine eigenen Produkte, man tat sich nicht zusammen, wenn Produkte sich hätten ergänzen können. Unter den Mitarbeitern herrschte extremer Wettbewerb: Wer macht den Deal? Kamen Konkurenz-Situationen auf, dann gab es ein großes Hauen und Stechen im Haifischbecken. Die Führung hatte nicht die Absicht dies zu unterbinden – im Gegenteil – man tolerierte und beförderte dieses Verhalten mit leichtem Schmunzeln. Schließlich fördert Wettbewerb den Ehrgeiz – und Konkurrenz belebt das Geschäft, oder nicht?

Wenn jemand gut verkaufte, dann war er der Star und konnte sich alles herausnehmen; wenn er Regeln brach und sich daneben benahm, brauchte er dennoch keine Sanktionen zu fürchten; er war ja wer. Ergo: Man muss sich einfach nur mit allen Mitteln gegen die anderen durchsetzen, dann läuft es auch.

Die Veränderung und wie sich die Unternehmenskultur trotzdem erhielt

Es geschah, dass sich die Welt dieses Unternehmens stark veränderte. Das Business wurde globaler: War es vorher ein nationaler Player mit national agierenden Verkäufern gewesen, so wurde das Geschäft nun international und erforderte internationale Zusammenarbeit. Es konnte beispielsweise passieren, dass ein Kunde aus London große Projekte in Berlin, Paris oder New York realisieren wollte. Und auch die Produkte wurden größer, komplexer und erklärungsbedürftiger. Statt nur zu Verkaufen, wurde von den Verkäufern oft auch eine ganze Menge Beratungsleistung in der Begleitung der Projekte erwartet

Es reichte nun nicht mehr aus, dass ein Verkäufer allein einen Kunden bediente: Man musste überregional und auch kompetenzmäßig zusammenarbeiten, um mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Kein einfaches Unterfangen, da die Mitarbeiter nicht gerade für ihre Teamfähigkeit bekannt waren.

Andere Unternehmen hatten das zuvor schon gut hinbekommen: Sie hatten internationale Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt. Aber in diesem Unternehmen wollte das seltsamerweise einfach nicht klappen. Dabei wurde die Führung nicht müde zu predigen “Jetzt arbeitet doch einfach zusammen! Stellt doch überregionale Teams auf!“

The winner takes it all

Die Mitarbeiter jedoch, deren Kernkompetenz es war ihre Siege allein zu erringen, trauten dem Braten nicht recht. Man wußte aus Erfahrung: Wollte man als Held aus einer Herausforderung herausgehen, so musste man die nötigen Kompetenzen ganz alleine aufbringen, musste seine Informationen unbedingt für sich behalten und sollte auch sonst nicht allzu viel teilen. Diese Art der Nicht-Kolaboration verfolgten die  Verkäufer auch weiter. Auf diese Weise hatte bisher der einzelne Mitarbeiter im firmeninternen Wettbewerb gewinnen können; jedoch im internationalen Wettbewerb scheiterte das Unternehmen.

Die Bemühungen der Führungskräfte blieben halbherzig, man veränderte das Belohnungssystem nicht und man wollte die Verkäufer keinesfalls beschneiden. Schließlich waren sie diejenigen, die auf dem heimischen Markt die Erfolge einfuhren. Was, wenn sie schlechter arbeiteten oder gar das Unternehmen verließen, weil man ihnen vorschrieb zusammenzuarbeiten, da ihre bisherige Verfahrensweise nun nicht mehr funktioniere? Nein, damit wollte man sie nicht gängeln, man ließ ihnen lieber auch weiterhin größtmöglichen Freiraum. Die Mitarbeiter nutzen diesen Freiraum, um die neuen Arbeitsweisen konsequent nicht umzusetzen. Da die Mitarbeiter freiwillig nichts änderten und es keine Anordnung gab, versuchte man auch weiterhin auf altem Wege in der neuen Welt zu bestehen. Das funktionierte natürlich nicht…